Na última década este belga de 40 anos acompanha tudo o que se faz na gestão da relação com clientes, e na gestão em geral. Estreou-se na auditoria, há 16 anos, na Andersen absorvida pela Deloitte em 2002, presidiu à associação belga de contact centers, Contactcentres.be, e é o actual presidente da consultora para a região de Europa, Médio Oriente e África para a área de CRM (customer relationship management).
Cada vez há mais programas de CRM, mas em Portugal, as reclamações sobem aos 85% por semestre. O que está mal?
Os clientes protestam porque adquirem conhecimento e as expectativas sobem.
Mais do que um software, o CRM é uma filosofia que coloca o cliente no centro. O que sucede é que muitas empresas se esquecem disso e só voltam a pô-lo no topo das prioridades quando algo corre mal.
Como é que as empresas podem dar-se ao luxo de esquecer o cliente? Aos balcões da maior operadora móvel nacional chega a esperar-se mais de uma hora.
As telecomunicações tornaram-se numa commodity [produtos sem valor acrescentado] e as operadoras locais têm de competir com multinacionais que fixam as regras.
Vêem-se obrigadas a reposicionar produtos de alto valor acrescentado para níveis mais baixos porque, em certos sectores, o consumidor não está disposto a pagar nem mais um cêntimo por um serviço extra.
Já na banca, por exemplo, um quarto dos clientes não se importa de pagar mais para estar cara a cara com o seu gestor, porque o produto é complexo.
Então há sectores condenados a prestar mau serviço?
Hoje as empresas têm de gerir muita informação. É uma longa jornada e algumas ainda não chegaram lá.
O que é elementar para que nunca se desvie do alvo?
Investir em escutá-lo. De outra forma apenas terá noção através de queixas. Mesmo assim, por cada sete clientes insatisfeitos, apenas um formaliza a reclamação.
Pior: geralmente a gestão de topo não está informada dessa reclamação. Esta não é a melhor forma de se escutar, mas, sendo a única, pelo menos, que o topo assegure que lhe tem acesso regular.
O que há de novo no CRM?
As questões-chave são: como integrar as necessidades dos novos consumidores (a geração Y); e como alinhar os canais de distribuição com as novas tecnologias. Nos últimos dez anos, as companhias investiram muito na internet e em novas formas de comunicar com os clientes. Agora têm de integrar tudo isso de forma a fornecerem o mesmo nível de serviço independentemente de um cliente abordar a empresa através de e-mail, telemóvel ou call center. Outro tópico é a política de preços, mais concretamente a capacidade de tirar o máximo partido do preço fixado.
Como assim?
Por exemplo, nos descontos, começa a ser mais exequível implementar as políticas estabelecidas pelas empresas. Se aumentar em 1% a capacidade de executar o preço, o impacte nos resultados operacionais poderá ser de 10%-12%.
Pode dar um exemplo?
Cerca de 80% das pessoas que entram num stand não querem informação sobre um carro, quem mesmo comprá-lo. Mas a maior parte dos vendedores insiste em agradar, para que o cliente não vá à concorrência.
Conclusão: neste sector, dois terços dos descontos dão-se entre stands da mesma marca. Fizemos esse estudo para um caso português que num ano perdeu milhões de euros ao oferecer, desnecessariamente, a instalação do ar condicionado.
Com tantos estudos, como é que isso ainda acontece?
Há cinco anos, a maior parte das companhias diria "quero lançar as maiores inovações" ou "tenho de as adaptar logo no início". Hoje dizem "vamos esperar que isto se torne um standard na nossa indústria".
Talvez o impacte da inovação hoje seja menor. Já não é "eu tenho de adaptar", mas, sim, "eu tenho de adoptar". Nem todos têm noção de que isto está a acontecer.
Impressiona-me a baixa maturidade de algumas empresas.
Inovou-se de mais?
Nos últimos anos a inovação tornou-se numa ferramenta de marketing. Um dos directores da Deloitte, Michael E. Raynor, co-autor do livro The Innovator's Solution, concluiu que a inovação matou a rentabilidade.
Em todas as indústrias tudo se torna rapidamente numa commodity. Perdeu-se o tempo para estabilizar o negócio e angariar lucros. Agora há que fazer poucas coisas, mas fazê-las bem.
A Deloitte está a dizer aos clientes que parem de inovar? Não. Há dois tipos de inovação: externa e interna. Na primeira desenvolve-se um novo produto ou serviço com impacte no sector. É a que exige mais investimentos.
Há que encará-la de forma séria e avaliar todas as consequências. Depois, a interna tem que ver com a forma como se abordam os clientes. Quando falamos em inovação temos de ser claros em relação ao que esperamos e qual o seu efeito nas contas.
